公司团建结束总结 管理工作过程中的经验总结和分享，实现管理者的共同成长

管理在现实中所面临的困境

说道管理提升，大家都会想到一件事情就是建立一套标准的管理体系。然后请专家做很多的标准文档，在文档做完以后再用一种削足适履的方式进行体系的落地公司团建结束总结，而在落地的过程中开始的时候大家对于使用体系实现标准化还有一种热情，但是在使用一段时间以后由于看不到收益，而且可能因为跟进和负责的人员缺少的专业的业务知识，不能深入的进行落地实施就慢慢放松了要求，于是很多的组织我们在实际看到的是建立好的体系只是作为组织管理的一种象征，而没有真正的落地使用。

体系面临的尴尬局面，同样的处境也会出现在管理者身上。我们遇到很多的管理者将自己的主要工作放在收集报告和组织开会上，来体现自己的成绩。但是这种工作方式实施一段时间以后真正的效果没有真正的体现，而组织中又会有一些反对和阻力于是管理者就会也同样对自己的工作失去信心。甚至对自己作为管理者的职业发展产生怀疑，认为管理对于组织的作用不大，甚至也不是组织必须的工作。

组织为什么需要管理工作

非公益企业组织的目标是盈利公司团建结束总结，所以组织所设定的部门都会是为盈利服务的，最重要的如业务部门（包括销售和交付）；运营组织、人力管理组织、财务管理组织等。而管理组织被认为是一个可有可无的，但是真正的实际是这样吗？

我所在的组织一个业务板块在业务发展期发展迅速，业务的飞速发展掩盖了管理的不足和缺失。但是到了业务的平稳期以后，客户提高了要求对一些存在的问题进行罚款处理。由于管理缺失和前期业务的急剧扩张，被罚款的地方越来越多。连接换了两任负责人都不能解决这个问题，后来经过规范管理渐渐的将一些问题解决后，客户的罚款也是越来越少。这时候我们可以看到我们实施规范管理以后最大的作用就是节流，帮组织节约成本。更重要的是保证组织能够长远发展，走的更远。没有管理的组织一个是长不大，再有就是走不远。

组织管理测成熟度的成长过程

管理是一个逐渐的过程，而且很多的时候管理的成果都是需要慢慢的才能实现。之所以会出现以上的困境有两个原因：

第一个原因是给管理者的时间太短，很多组织都会聘请相关的专家来开展一个项目来提升自己组织的管理能力。但是我们其实都把实现管理提升的时间估计得过短，一般在一个项目持续的6-12月的时间里面，我们聘请的专家也只能是从理论上举行一些工作，根据业界的先进理论经验做一套管理体系。如果想要实现管理的真正提升就必须给足专家时间，在做完体系后，全程参与落地直到取得项目开始之前的设定的收益。

第二个原因是缺少对客户提升的一个规划和成熟度画像的一个具体描述，只是根据一步一步的开展工作，缺少站在全局的角度进行的规划和评估。很多管理者给大家的一个印象就是忙，而这种忙是一种应付各种实际的工作，而不是根据统一的规划进行的工作。

如何将管理进行成熟度进行提升

对管理成熟度的规划有一个管理成熟度模型，将组织的管理成熟度划分成为五个等级。分别是无序级、定义级、标准级、量化级和优化级。其中无序级大家都很理解，优化级是组织管理成熟的时候达到的比较理想状态。所以对于大多数组织来说管理提升更加应该注重的是定义级、标准级和量化级。

定义级提升的主要落地工作，这个阶段是一个组织从没有管理到有管理实现转变的重要过程。这个阶段最重要的工作是要通过规范化的定义来帮助组织解决实际的问题，其实帮助组织解决实际问题最能够得到大家的认可，这样为接下来的工作能够提供很大的便利。例如我们在去年的一年中根据管理生命周期建立的台账制度，对管理的过程实现了数据化的全面监控。解决了以前由于缺少管理而出现的问题，降低了客户对组织的罚款。为组织实现了节流得到了大家的认可。

标准级是在定义级的基础上对管理进行进一步完善，这个完善完善以下几项工作：第一个是对全生命周期的完善，进行全面覆盖。第二个是提升工作效率，例如对于一些重复的工作制定标准的额流程和模板化。第三个是成熟管理团队的建设和经验教训的吸收，做到组织发展的可持续性。例如我们在今年的规划是依托于台账建立完善的管理体系；对一些人员的培训建立标准的流程和模板；第三是建立经验教训库，对管理人员进行培训和指导。

量化的主要工作是实现管理工作的数字孪生，即我们能够运营数据语言来对我们的管理过程和管理结果进行描述。实现数字化以后我们得到的另一个好处是管理可以进行复制，也就是此时的管理出现了柔性，管理的人员数量可以进行大大的增加，而我们的管理水平不会发生变化，只是需要增加管理人员和工作量而已。

在管理中应该注意的一些问题

首先是对管理的实际效果的追求，不能只是着眼与管理本身，更要时刻对自己的工作进行反思和论证。例如很多时候我们都明白组织管理需要有一个完善的沟通制度，但是如果我们将目光关注于例会本身，那么我们努力的结果可能是只是建立了例会制度。我们的例会开得效率低下，不能解决问题。例如再开始的时候我们的管理例会可以开上八个小时，你可以想象会议的效果会如何。所以我们不但要注重管理形式更要注重管理实质。

其次是要注重人员的引导和关怀，人是有主观能动性的如果我们的管理人员一直是忙于培训工作而不能对管理者进行调节和关怀的话，我们的管理工作就会走进一片沙漠。在以前的管理者分析的时候我们说一个孙悟空式的力量型管理者管理会沉迷于不断的进行工作，而使组织进入管理沙漠。

最后也是一个不完善的建议，就是管理对于完美的追求。我觉得一个管理者对于自己的管理工作进行完美的追求其实是没有问题的，但是在管理的实践中我们还是发现一个太追求完美和细节的管理者，会将自己的经理集中在管理细节上而降低或是忽略了对全局的把握。这对基层执行官者也许是好事，但是如果是一个处于中层的管理者这样的话很有可能会将管理工作带偏。