公司组织团建的目的，【信息系统项目管理师】第十三章 项目资源管理 考试重点

冲突并不一定是有害的，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体。项目经理对于有害的冲突要设法加以解决或减少；对有益的冲突要加以利用，要鼓励团队成员良性竞争。

优秀团队建设的5个阶段：

①形成阶段：一个个的个体转变为团队成员，逐渐相互认识并了解项目情况及他们在项目中的角色与职责，开始形成共同目标。

②震荡阶段：团队成员开始执行分配的项目任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破，个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。

③规范阶段：经过一定时间的磨合，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任，项目经理能够得到团队的认可。

④发挥阶段：随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任加强，团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员的集体荣誉感会非常强。

⑤解散阶段：所有工作完成后，项目结束，团队解散。

不管目前处于什么阶段，增加一个人或减少一个人，都从形成期重新开始。

尽管这些阶段通常按顺序进行，然而，团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见。

如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某个阶段。

激励理论：马斯洛需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、X理论和Y理论、期望理论。

马斯洛的需要层次理论

人有五个层次的需求，从最低等级到最高等级依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。通常，人们只有在较低层次的需求得到满足后，才会追求较高层次的需求。底层的4种需求即生理、安全、社会交往、受尊重被认为是基本的需求，而自我实现是最高层次的需求。

赫茨伯格双因素理论

X理论（不好）、Y理论（好）

用X理论可以加强管理，但项目团队成员通常比较被动地工作。用Y理论可以激发员工主动性，但对于员工把握工作而言可能又放任过度。

X理论：【不好】前期

（1）人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作；

（2）人生来就以自我为中心，漠视组织的要求；

（3）人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性；

（4）人们通常容易受骗，易受人煽动；

（5）人们天生反对改革；

（6）人的工作动机就是为了获得经济报酬。

Y理论：【好】中期、执行时候

（1）人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感。

（2）外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法。下属能够自我确定目标、自我指挥和自我控制。

（3）在适当的条件下，人们愿意主动承承担责任。

（4）大多数人具有一定的想象力和创造力。

（5）在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥，如果给予机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能。

期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。

①目标效价：指实现该目标对个人有多大价值的主观判断。如果实现该目标对个人来说很有价值，个人的积极性就高，反之，积极性则低。

②期望值：指个人对实现该目标可能性大小的主观估计。

期望理论认为，激励水平=目标效价和期望值的乘积，即：激发力量=目标效价×期望值

资源管理新实践

（1）资源管理方法出现了：精益管理、准时制（JIT）生产、（持续改善）、全员生产维护（TPM）、约束理论；

（2）情商（EI）：项目经理应提升，内在，如自我管理和自我意识；外在，如关系管理；

（3）自组织团队：由通用的专才而不是主题专家组成，无需集中管控运作。PM为团队创造环境、提供支持并信任团队；

（4）虚拟团队/分布式团队

13.2项目资源管理过程

裁剪考虎：多元化、物理位置、行业特定资源、团队成员的获得、团队管理、生命周期方法。

敏捷与适应方法：

文件和计划的区别

13.3规划资源管理

资源规划用于识别和确定一种方法，以确保有足够的资源能够成功完成项目。项目资源可能包括团队成员、用品、材料、设备、服务和设施。有效的资源规划还需要考虑稀缺资源的可用性和竞争方面的问题，并编制相应的计划。

这些资源可以从组织内部资产获得，或者通过采购过程从组织外部获取。其他项目可能会在同一时间和地点竞争项目所需的相同资源，从而对项目成本、进度、风险、质量和其他项目领域造成显著影响。

项目文件数据表现

数据表现有多种格式来记录和阐明团队成员的角色与职责，大多数格式属于层级型、矩阵型或文本型。

无论使用什么方法来记录团队成员的角色，目的都是要确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚地理解其角色和职责。

层级型可用于表示高层级角色，而文本型则更适用于记录详细职责。

（1）层级型：可采用传统的组织结构图，自上而下地显示各种职位及其相互关系。

工作分解结构（WBS）：用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责。

组织分解结构（OBS）：按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。例如，运营部门只需找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部项目职责。

资源分解结构：按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表，用于规划、管理和控制项目工作每向下一个层级代表对资源的更详细描述，直到信息细到可以与工作分解结构（WBS）相结合。

（2）矩阵型：展示项目资源在各个工作包中的任务分配。

矩阵型图表的一个例子是职青分配矩阵（RAM），它显示了分配给每个工作包的项目资源，用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系。

在大型项目中，可以制定多个层次的RAM；

矩阵型图表能反映与每个人相关的所有活动，以及与每项活动相关的所有人员，它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职权不清。

RAM的一个例子是RACI（执行、负责、咨询和知情）矩阵。其中最左边的一列表示有待完成的工作（活动）；分配给每项工作的资源可以是个人或小组，项目经理也可根据项目需要，选择“领导”或“资源”等话用词汇，来分配项目责任，如果团队由内部和外部人员组成，则RACI矩阵对明确划分角色和职责特别有用。

（3）文本型：如果需要详细描述团队成员的职责，就可以采用文本型。提供诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息。

组织理论

阐述个人、团队和组织部门的行为方式。

资源管理计划

作为项目管理计划的一部分，资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。

资源管理计划可以根据项目的具体情况分为团队管理计划和实物资源管理计划。

资源管理计划的内容主要包括：

团队章程

团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。团队章程包括.团队价值观、沟通指南、决策标准和过程、冲突处理过程、会议指南和团队共识。

团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望，尽早认可并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力；借助诸如行为规范、沟通、决策、会议礼仪等方面的讨论，团队成员可以了解彼此重要的价值观。由团队制定或参与制定的团队章程可发挥最佳效果，所有项目团队成员都分担责任，确保遵守团队章程中规定的规则；可定期审查和更新团队章程，确保团队成员始终了解团队基本规则，并指导新成员融入团队。

13.4估算活动资源

估算活动资源：估算活动资源过程 与其他过程紧密相关，例如估算成本过程

项目文件

在规划活动期间，潜在的可用资源信息（如团队资源、设备和材料）用于估算资源可用性。资源日历还规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用、可用多久。

自下而上估算：首先对团队和实物资源在活动级别上进行估算，然后汇总成工作包、控制账户和总体项目层级上的估算。

类比估算：将以往类似项目的资源相关信息作为估算未来项目的基础。这是一种快速估算方法，适用于项目经理只能识别WBS的几个高层级的情况。

参数估算：基于历史数据和项目参数，使用某种算法或历史数据与其他变量之间的统计关系，来计算活动所需的资源数量。例如，一项活动需要4000小时的编码时间，1年之内完成，则需要2人编码（每人每年付出2000小时）。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。

数据分析：备选方案分析是一种对已识别的可选方案进行评估的技术，用来决定选择哪种方案或便用何种方法来执行项目工作。

资源需求：识别了各个工作包或工作包中每项活动所需的资源类型和数量，可以汇总这些需求，以估算每个工作包、每个WBS分支以及整个项目所需的资源。

估算依据：支持性文件部应该清晰完整地说明资源估算是如何得出的。

资源分解结构：是资源依类别和类型的层级展现。

13.5获取资源

获取资源

决策：多标准决策分析。选择标准常用于选择项目的实物资源或项目团队。使用多标准决策分析工具制定出标准，用于对潜在资源进行评级或打分（例如，在内部和外部团队资源之间进行选择）。根据标准的相对重要性对标准进行加权，加权值可能因资源类型的不同而发生变化。

人际关系与团队技能：谈判；项目管理团队需要与下列各方谈判：

特别需要注意与外部谈判有关的政策、惯例、流程、指南、法律及其他标准。

预分派：事先确定项目的实物或团队资源；

虚拟团队

物质资源分配单：记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源。

项目团队派工单：记录了团队成员及其在项目中的角色和职责，可包括项目团队名录，还需要把人员姓名插入项目管理计划的其他部分，如项目组织图和进度计划。

资源日历：识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。资源日历规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用和可用多久。

事业环境因素（更新）：组织内资源的可用性；组织已使用的消耗资源数量。

13.6建设团队

建设团队

集中办公：指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个地点工作，以增强团队工作能力。集中办公既可以是临时的，也可以贯穿整个项目。实施集中办公策略时，可借助团队会议室、张贴进度计划的场所，以及其他能增进沟通和集体感的设施。

虚拟团队：使用更多技术熟练的资源、降低成本、减少出差及搬迁费用公司组织团建的目的，以及拉近团队成员与供应商和客户或其他重要干系人的距离。虚拟团队可以利用技术来营造在线团队环境，以供团队存储文件、使用在线对话来讨论问题，以及保存团队日历。

沟通技术：集中办公，团队营造一个融洽的环境；虚拟团队（团队成员分散在不同时区的团队）

可采用的沟通技术包括：

人际关系与团队技能

认可与奖励

培训

个人和团队评估

团队绩效评价

事业环境因素（更新）：员工发展计划的记录；技能评估等。

13.7管理团队

管理团队

项目文件

人际关系与团队技能：冲突管理、制定决策、情商、影响和领导力。

冲突管理:在项目环境中，冲突不可避免。冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异等。

假如意见分歧成为负面因素，应该首先由项目团队成员负责解决；如果冲突升级，项目经理应提供协助，促成满意的解决方案，采用直接和合作的方式，尽早并且通常是在私下处理冲突。如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。

5种常用的冲突解决方法：①撤退/回避；②缓和/包容；③妥协/调解；④强迫/命令；⑤合作/解决问题；最好的是有效的是问题解决，最不好的是撤退。

冲突管理的解决步骤：

①首先由项目团队成员负责解决；

②冲突升级，项目经理应提供协助（私下处理）；

③如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。

制定决策：谈判能力以及影响组织与项目管理团队的能力公司组织团建的目的，而不是决策工具集所描述的一系列工具。

情商：是指识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团体情绪的能力。项目管理团队能通过情商来了解、评估及控制项目团队成员的情绪，预测团队成员的行为，确认团队成员的关注点及跟踪团队成员的问题，来达到减轻压力、加强合作的目的。

影响：在矩阵环境中，项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的命令职权，所以他们适时影响干系人的能力，对保证项目成功非常关键。影响力主要体现在如下方面：说服他人；清晰表达观点和立场；积极且有效的倾听；了解并综合考虑各种观点；收集相关信息，在维护相互信任的关系下，解决问题并达成一致意见等。

领导力：是领导团队、激励团队做好本职工作的能力。

变更请求：人员配备变更，无论是自主选择还是由不可控事件造成，都会干扰项目团队，这种干扰可能导致进度落后或预算超支。人员配备变更包括转派人员、外包部分工作和替换离职人员。

13.8控制资源

控制资源

项目文件

数据分析

问题解决：可能会用到一系列工具，有助于项目经理解决控制资源过程中出现的问题。

人际关系与团队技能

项目管理信息系统：可包括资源管理或进度计划软件，用于监督资源的使用情况，协助确保合适的资源适时、适地用于合适的活动。