承接团建的广告，“团建”真的有必要吗？！ 谈经验

继上周五一文之后，张教对于“公司为什么要‘团建’”，以及“公司团建的目的正如罗振宇老师所说只能辨人识人吗？”这一类比较敏感的问题，如鲠在喉,不吐不快。

希望借此契机，为大家更深入地分享分享他的见解。

若能解答大家心中的一些疑问，这次的分享就有价值。

以经验为鉴，不二过。

大家好这里是山美特金牌教练线上分享课谈经验，我是张德华。

Q1:“你见过那种所谓的“团建”吧？就是团队建设。一帮人在一块，穿统一制服、排队喊口号那种。我们公司的人上上下下都很看不上那种团建，觉得没什么用。”

1.体验式培训从进入中国那一天起，就敞开怀抱的迎接所有从业者和受训者。

打个比喻吧，直至今日，体验式培训就像“火锅“一样，已经不再是单一口味了，可以是多种口味。

你可以选择吃也可以选择不吃，但绝不能说里面全是辣椒，没什么吃的，各种菜炖煮在一起，看不上那种吃法，觉得没意思。”

如果是这种逻辑岂不是匪夷所思？

目前这种团建模式已经可以投其所好地去设置训练科目,而且已经普遍的就像公司给员工组织了一场生日派对、KTV、野餐烧烤一样，只是制造一个新的环境，或者说一个新的形式，给员工提供一次交流的机会，没有想象中那么复杂那么势利。

2.“火锅”不是生活“必需品”，但必要时可以让你知道人生的美好与奇妙，成为“奢侈品”。一味地接受“火锅”，一味的抨击“火锅”，结果只能让我们陷入“自我保护”状态，无法自拔。

一句话，你可以选择，也可以不选择。

3.一场团建活动也更像一副“中药”。

举例某公司需要做一场拓展培训，经过调研后我们给到的培训风格是：

娱乐与趣味环节约为13

军训与令行禁止约为15

极限运动约为110

体育运约16

内训与会议14

注意上述只是风格层面的，具体的科目我还没有附上，也就是说：根据风格以及具体的科目可以使这种“处方”产生n种不同的方案，不同的处方就可以“对付不同的病症”。

总之你要哪种，但绝不仅此一种。“症状多多，口味多多，满意多多”。

所以体验式培训的初衷不改：让其参与其中，反省过去，领悟未来！

Q2:“不过有一位朋友提醒说，你们别觉得老板傻，这种团建没有什么用，老板是知道的。但是偶尔搞一次，能迅速地把团队里形形色色地人分辨出来。”

1.一直有一个这样的传说：

在二战时，大西洋上有很多船只由于受到攻击而沉没，大批船员落水，由于海水冰冷，又远离大陆，绝大多数的船员不幸牺牲了，但仍有极少数的人在经历了长时间的磨难后终于得以生还。

当人们在了解了这些生还下来的人的情况后，发现了一个令人非常惊奇的事实，这就是这些生还下来的人不是人们想象的那样都是些身体强壮的小伙子，而大多数是些年老体弱的人。

经过一段时间的调查研究，了解情况，专家们终于找到了这个问题的答案：这些人之所以能活下来，关键在于这些人有良好的心理素质。

当他们遇到灾难的时候，首先想到的是：我一定要活下去，有一种强烈的求生欲望，而那些年轻的海员可能更多的想到的是：这下我可能就完了，我不能活着回去了。

当时有个德国人库尔特·汉恩提议，利用一些自然条件和人工设施，让那些年轻的海员做一些具有心理挑战的活动和项目，以训练提高他们的心理素质。

后其好友劳伦斯在1942年成立了一所阿德伯威海上训练学校，以年轻海员为训练对象，这就是最早的一个雏形。

2.二战以后，在英国出现了一种叫做-BOUND的管理培训，这种训练利用户外活动的形式，模拟真实管理情境，对管理者和企业家进行心理和管理两方面的培训。

由于这种非常新颖的培训形式和良好的培训效果，很快就风靡了整个欧洲的教育培训领域并在其后的半个世纪中发展到全世界。

至今，在全世界28个国家和地区共成立了48所-BOUND，并成立了学校。

这些学校已经成为一个国际训练组织，它的总部设在加拿大的渥太华。国际拓展组织有一个共同的使命宣言，叫做：激发自尊、帮助他人、服务社会、放眼未来。

3.留意一下划线文字，就会发现这样的团建模式是充满正能量的，是提高受训者心理素质的，最重要的是激发受训者帮助受训者的，而不是所谓的“把团队里形形色色地人分辨出来”。

4.目前国内很多拓展培训以及想参加拓展培训的公司基本都误读拓展，把拓展培训当做是一个”量杯”，并借助这个“量杯”对人进行三六九等的划分。

这其实已经脱离的拓展培训的本质，而很多这样的机构却在美其名曰的说：“我们做出的这种团建是非常符合中国特色的，是根据企业需求做指定的”。

而在这种恶性循环的促使下，人们对拓展偏见越来越深，甚至根深蒂固…… 甚至员工“谈虎色变”不愿意参加，很多HR甚至病态的认为这种模式很好，殊不知这种模式的危害性已经甚至危及自身了。

所以我们的目的很单纯，就是为了帮助人，激发人，而不仅仅是筛选人、识别人，否则就大错特错了！！目前我们想通过自己努力为发声换一个和谐的“团建生态圈”，此时我只想说：“朝闻道夕死可矣”

Q3：“在这种团建中，不配合、不乐意的人，肯定是“刺头”。“刺头”不是本事大，就是协作能力差，今后要注意，要么大用，要么不用。

还有呢，在这种团建里面特别积极、特别配合的人，通常都没有什么主意，但是好调动、好差遣。”

如果一场这样的团建就可以迅速的将人分出“好人”或者“坏人”承接团建的广告，哪岂不是更应该让天底下所有的企业来参加了？！

如果这个逻辑成立世界五百强的企业是不是都应该让员工参加一下这样的团建，并快速选出我们要的“好人”，剔除我们不想要的“坏人”岂不非常省事。

由此可见根本不是那么回事，前面篇章我已经进行累述这里我不再重复，但不得不说明的是，我们对这样的团建误读太多，偏执太深！可悲可叹。

Q4：“这件事提醒我们两点：

第一，老板干什么事，未见得真是奔着表面上的那个目标去的。也许副产品才是他真正想要的。

第二，观察人，最好把他放在某个特定的情境里观察。这样，他的内心才会暴露无遗。”

按照我公司山美特18年来6000+公司参与我公司组织的团建，我们发现其实亲临一线老板的非常少。

一般由老板率队参加只有两种情况：

第一种情况是，该公司是一家人数在50以内的小公司，所以老板以上率下，不得不参加承接团建的广告，参加更多时候是为了以身作则做出表率，仅此而已。

第二种情况是，该公司老板最近没什么事，来现场观摩更多也只是看看为他执行培训的公司，是否做到了尽职尽责充当监工，不过如此。

而多数老板安排公司参加这样的团建也越来越单纯：由于现在的年轻员工，没有老一辈员工那样具备吃苦耐劳的精神，往往在困难面前选择退缩或妥协，甚至常常怨天尤人，借口满满，更不太愿意与他人交流，基本用现代化工具取代了交流，而沟通却始终没有达成。

而恰巧这样的团建具备这样的一种功能：激发自尊、帮助他人、服务社会、放眼未来并能够训练和提高他们的心理素质，这样老板选择了这样的团建（为这样的老板点赞）

综上所述，当今企业与个人其实都有相同困惑：未来的路怎么走？未来会遇到什么机遇什么挑战？

没有谁会预测的到，正如麦肯锡做出的调查一样：越来越多的职业经理人越不清楚未来会发生什么；对于未来越来越说不清猜不透，但又不得不在员工面前显得自己很有自信并精力充沛。

无论组织这样团建公司还是承接这样团建的机构其实都有这样的问题，那就是迷茫、困顿，甚至病急乱投医。

于是层出不穷的乱现象，让我们无法识别。但我们深信，真理会在最后一刻终将呈现，有时我们只需要等待，给一点时间给一点包容。

谢谢。