公司高层团建活动方案，七步建设领导力培养体系，用流程复制管理干部

当前中小企业均面临着可持续发展的难题，从业十年，见过很多企业艰难地熬过了初创期，迎来了几年快速增长的黄金期，随之急转直下，产品老化、客户流失、员工安逸懈怠，曾经的辉煌难以为继不得不走向了破产清算。

这个问题的根因在于企业管理层的格局、认知和能力不具备未来可持续发展的要求，如果不能在业务上升期时，去提升企业中高层管理者的领导力，企业发展越快，问题越会层出不穷，最终体现在财务指标上，就是业绩下滑，成本增加公司高层团建活动方案，利润逐年降低，现金流中断。

当然也有企业能涅槃重生，是因为这些老板具备超前的眼光和很强的学习力，多数企业在快速发展时期，会急着扩大规模和发展业务，但他们会走一条异于常人的路，沉下心来培养管理干部并完善企业经营管理系统，打造企业可持续发展的竞争力，成为了各行各业的龙头企业。

可以说，如果企业不能持续培养高绩效的管理干部，就无法实现可持续发展，而那些行业标杆企业无一不重视管理者的发展和培养；典型案例有通用电气，被称为人才的制造工厂，每年投入超过十亿美元，而他们的干部培养中心克劳顿管理学院，被誉为美国企业界的哈佛，至今培养了上百名杰出的CEO。

杰克韦尔奇曾说：“通用电气是一家学习型的企业，我们当今真正的核心竞争力并不在制造业和服务业方面，而是在全世界范围内吸引和培育全球最优秀的人才，并且进一步激励他们努力去学习，争取出色的业绩和把事情做好！”

所以企业如果不想昙花一现，想实现可持续发展，就要抓住真正的重点，花时间和精力去培养高绩效的管理者以应对未来发展的高要求。

很多企业老板也重视管理者的培养，但却走入了碎片化培训的误区，投入的钱打了水漂，请一些优秀的老师来企业给管理层上几堂课，上完课却看不到管理层的行为改变，这种碎片化的只听课不行动的培训是不可能培养出高绩效的管理者。

真正解决这个问题，唯一解法是，抛弃和不同机构碎片化培训式的合作模式，锁定一家可以提供落地服务的领导力培养机构合作，用2-3年的时间，在企业内部构建一套领导力培养体系，实现用流程复制管理干部。

这也是我想为客户创造的价值，从一轮轮落地式培训的小合作开始，逐步建立起信任，形成共同落地的目标和信念，转为长期落地的合作，七个步骤循序渐进，共同打造一套领导力培养体系：

1、构建一套领导力培养模型：成立干部培养委员会，由老板、副总等高层团队、HR团队、外聘专家团队构成。

首先理清顶层战略设计，即完成公司未来3年的战略地图及战略解码，其次从战略解码的绩效指标中提炼干部培养的目标，再次借鉴外部的领导力模型，结合各级干部的经验萃取，建立企业自身的领导力模型，一般可以归为学习创新、业务增长、发展团队、共赢协作四个维度，最后生成各级管理者的胜任力及行为分级描述，由中高层团队打分评价，提出修改意见，共同完成终稿。

实操注意：建模的原点基于战略规划，很多企业的战略规划是不清晰的，导致建立的模型实际上不能支撑战略达成，因此没有战略规划的企业需要补上这一课。

建模的落地基于行为分级描述，很多企业模型的行为描述是模糊的，偏离管理者实际工作场景的，导致建立的模型实际上和管理者的业务是脱离的，管理者无法产生共鸣，对其行为改善不具备指导性，因此建模的过程中要重视和管理者的对话沟通，萃取他们的工作场景、行为习惯和管理经验，从中提炼贴合他们实际工作的行为描述。

建模不是一劳永逸的，需要根据实际情况不断进行调整和修订，以确保建立的模型始终紧贴战略和业务的要求。

2、建立一套管理者盘点的机制：针对不同职等职级，进行对应能力的盘点，推导各级管理者集体及个人领导力的优势和短板，为后续制定领导力培养计划提供依据。

实操注意：盘点不是目的，发展才是，很多企业的盘点之所以流于形式化，就在于它只做了盘点，却没有同步打通干部晋升发展通道，建立干部培养、述职考核的闭环机制。

因此一定要配套建立晋升通道、述职考核的机制，干部培养不是一招一式就能完成的，它需要打一套从标准、盘点、培养、考核到激励的系统拳。

3、设计一套领导力培养的计划：制定分层、分步骤、上下贯通的培养计划，如第一年聚焦战略主题，高层的培养重点是战略规划，中层的培养重点是战略解码，基层的培养重点就是目标管理；

第二年聚焦人才主题，高层培养的重点是组织设计与人才发展，中层的培养重点是团队激励与员工培养，基层的培养重点就是员工激励和辅导；

第三年聚焦创新管理主题，高层培养的重点是流程优化与信息化建设，中层的培养重点是流程优化与团队协作，基层的培养重点就是问题解决。

实操注意：管理干部的培养需要循序渐进，不是一步到位的，很多企业急于求成，希望培训马上见效，看不到效果就放弃了，实际上真正有效的做法是每年根据公司战略目标要求，聚焦1-2个主题，3-5个能力项进行提升，3年持续坚持就会看到管理层实现了从量变到质变。

但凡能沉下心来坚持3年，企业的发展就会上一个台阶，把同类企业甩掉一大截，因为绝大多数企业是没有这个耐心和定力去坚持的，大家都想速成，都不愿沉下心来努力，于是普遍缺乏可持续发展的竞争力，企业普遍陷入了低绩效的陷阱。

4、开发一套领导力培养的课程：基于战略解码下的领导力模型，请外部专业的机构针对定制一套系列课程，高层偏重经营管理的训练，中层偏重发展团队的领导力训练，基层偏重高效执行的管理训练，分2-3年消化，每年内化2-4门课，每半年或每季度组织1次学习。

实操注意：领导力培养需要设计一套系统化的课程，因为管理本身是一个系统，然而很多企业每年都是碎片化请很多讲师上市面上热门的课程，导致学员听了很多课，但还是不知道如何管理，因为碎片化的听课无法形成系统的认知，学员并没有掌握一套系统拳法，钱投了不少，3年一晃而过公司高层团建活动方案，效果却始终不落地。

5、运行一套领导力培养的流程：一是帮助每位管理者制定领导力发展计划，制定工作课题实践计划和能力提升计划，二是组织线下集中培训，三是每次线下培训完毕后要进行为期至少1个月的实践跟踪，跟踪管理者的实践，四是建立导师辅导机制，由直线领导担任学员的导师，参与学员的培养过程中，五是举办答辩，通过考核才能结业，获得相应绩效和晋升的激励。

实操注意：领导力培养需要设计一套闭环的培养流程，不只是培训部一个人的事情，学员的直线领导也必须参与其中，不只是上课，学习完必须在工作中实践并拿到进步成果才准许结业，只有这么去设计才能出成效，然而很多企业没有这套流程，把干部培养做成了纯听课式的培训，只能说这样的企业请再好的老师，听再多的课，都不会看到培训本能产生的落地效果。

6、培养一批干部培养的内训师：第一年要求所有管理者学习一门课程开发与授课的课程，这样就能把每年从外部采购的课程都转化为内部课程，每年挑选几名优秀的内训师，3年下来就会形成企业内部的讲师队伍，形成管理者讲课的氛围后，就可以推行所有管理者都必须会讲课的政策，源源不断成为内部智库。

实操注意：企业内训师队伍的养成同样不是速成的，而是循序渐进的过程，最重要的是开始行动，并坚持下去。

很多企业培训负责人总是在等待一个完美的时机去推行内训师队伍的建立，但永远不存在完美的时机，改变就在当下，所以培训负责人必须力排众议，很多管理者看不到成为内训师的价值，不代表这件事没价值，当你沟通无效的时候，要有强势要求和执行的魄力，因为你知道这么做是正确的，如果你都不坚持，谁又会坚持呢。

干部培养这件事真不是谁都能做好的，必须有敢为的魄力。

7、迭代一套领导力培养的制度：一是团队组建标准化，当外部机构的专家退出后，内部依旧延续干部培养委员会的团队运作模式，高层挂帅，HR团队运营，学员主责参与，导师辅助支持，形成清晰的职责分工；

二是培养内容标准化，从模型、课程、案例到工具，每年根据企业发展要求进行迭代；三是培养流程标准化，从发展计划、课堂培训、实践跟踪、导师辅导到成果考核，形成一套闭环的运营流程；

四是讲师队伍建设，每年举办讲师竞赛等活动提升讲师队伍的授课质量；五是平台信息化建设，开发企业内部的线上课程和培训运营管理系统，提升学员的学习效率及培训工作的效率。

面向未来，期待与同频的客户一起跳出传统培训服务模式，坚持长期主义，建立新型长期合作关系，成为拥有共同目标的战友，帮助企业打造一套落地的领导力培养体系，引领一群人的变革和学习，助力企业可持续发展，从而实现自己职业价值的蜕变。

3年看似很长，其实一晃而过，花3年能换来30年的可持续发展，明明是一笔价值极高的交换，但很多人和企业缺乏远见和勇气，只想着应付当下，于是一年年就这样过去了，原来是什么样子，依旧老样子，其实人生本可以更广阔，大胆去尝试吧！