“我们拿了块地，想要它的设计有些亮点和创新之处，也到别人家的总部大楼学习考察过，但就是不知道该怎么建，方案也改了好多遍，可就是定不下来！”
“设计公司一直追着我们定功能，比如哪些部门入驻、需要多少间会议室、食堂要建多大、健身房要哪些器械等等？我们没有经验，只能凭感觉再参考一下别人的案例，然后拍个脑袋，合不合理说实话我们心里也没底；再说企业它是不断变化和发展的，我们也需要它的设计既能满足现状又要与未来的发展相结合，而不是现在就把所有功能定死。”
“设计师做的方案确实很有创意，建出来也非常好看。。。。。。但空间真的不好用，到处都是结构斜撑，核心筒四周全是检修门，根本没办法布置会议室。”
“我们不是专业搞工程的，建筑、机电、结构这些真的不懂，方案好不好我们也不会判断，所以只能听设计师的，但他们又经常把自己吹得天花乱坠，结果老板也被他们忽悠了！预算超标、需求无法落地、被员工吐槽脑残设计是常有的事。”
“当初建的时候定的是4500人入驻，建完了发现6000人得搬进去，没办法只能硬塞，结果员工投诉体验不好、电梯不够用、食堂排长队，麻烦了。。。”
“真的遇到过很多看上去很人性化的空间设计，可一旦FM接手管起来，就觉得设计毫无人性了”!!!
在过去十几年的项目咨询经历中，我们曾不止一次从企业基建项目负责人或设施管理总监口中听到类似的话。
工程建设，对于非从事房地产开发的企业而言，确实是一件让人既期待又头疼的事，尤其是对项目管理者。
他们一方面要“上揣圣意” —— 管理老板的想法，另一方面要“体察民情” —— 协调各部门的实际需求，同时还要让服务团队和自己“心意相通” —— 驯服各种各样的设计师和供应商。
细心的读者可能会注意到，我们这里用了“管理”、“协调”、“驯服”这三个词，而不是“迎合老板的想法”、“满足各部门的需求”、“用好供应商”这样的表述，这是因为工程项目的决策过程充满着各种博弈。
几乎所有的企业都会把建设总部大楼或园区，甚至办公室升级改造或搬迁视为他们发展的里程碑，因此，董事会股东、老板也会特别地关注项目。
这常常让项目管理者感到既兴奋又焦虑，兴奋是因为自己有机会大展身手；而焦虑是因为自身专业知识和经验的匮乏，面对如此复杂的工程项目，茫然不知所措或举棋不定。
每一次，在看到设计方案前，他们总有那么一点焦虑和迫不及待，就像期待一个婴儿的降生。
方案好不好看？老板或公司执委会喜不喜欢？对企业日后的管理有什么影响？好不好用？员工体验怎么样？能否满足员工需求？预算够不够？
有太多的问题需要他们去应对。
但要命的是，很多企业因为工程建设不是核心业务，所以没有配置相应的职能部门，通常由后勤行政或设施管理等职能部门来负责，但这些部门也只能是边学边干，一开始并没有明确的目标或确立决策原则。
一些稍有经验的企业，可能会从地产公司挖几个专业人士，新建一个项目管理团队，但这并不能解决实际问题，因为企业房地产与传统地产开发有着天壤之别。
传统地产开发关注的是成本、开发周期、效率和品牌形象；而企业房地产不止关注这些，他们更关注不动产组合与核心业务的匹配性、员工生产力、员工福利与体验、人力资源规划以及运营使用的灵活性等，但这些却是传统地产从业人员不具备的知识。
一个成功的企业房地产项目，需要通盘考虑这些因素，从更高的企业战略层面来统筹、协调各方需求。
我们发现，很多项目启动之初，管理者认为企业是“因为业务发展需要一个新的办公场地”，但他们并不清楚自己需要一个什么样的办公场地，甚至不了解自己的员工是怎样工作、怎样使用办公空间的，也不知道员工喜欢什么样的工作环境。
于是寄希望予设计师来提供好的创意，想当然地认为请最好的设计师就可以解决一切问题，在设计无法决策的时候往往诉诸老板，让老板们来“拍脑袋”。
很显然，这种方式是很容易出问题的。
对于企业来说，建筑物空间不只是一个容器，它实际上影响着企业运营和发展的方方面面。
比如，科技公司经常面对人员飞速增长导致办公空间不断扩张、发展无序的情况；也有企业为了降低成本采用灵动办公或共享座位来减少租赁面积，却造成员工协作效率低下、管理成本攀升。
大部分建筑师或室内设计师的“艺术家头脑”和“理想主义”很容易忽视这些设计背后的管理问题，他们缺乏一种管理上的“底层思维”来支持他们的设计。
但他们设计成果“迷人”的视觉化表达又经常能诱导甲方进行“感性”地决策。
这就像生活，我们谈恋爱的时候很容易被对方漂亮的外表吸引，但结婚后是要居家过日子的，漂亮的外表和美好的憧憬背后更重要的是彼此在个性、习惯等方面是否能够相互磨合。
办公空间也是如此，不仅要“好看”，更要“好用”。
有一类设计公司，假借“很懂企业管理”之名，试图改变客户想法，给客户灌输一些新的设计理念，比如ABW（ based ）或EBW（ based ），描绘各种美好的未来和积极的效果，如成本节约、满意度提升等，然后以哪家公司采用了类似做法的案例来论证自己方案的合理性；但却忽视了“此之蜜糖可能是彼之毒药”这样一个事实，他们不管这些理念是否适合客户，客户推行这些变革需要付出多大的代价。
曾经有个科技公司的FM总监告诉过我一个让人沮丧的故事。
他负责的一个项目，设计单位做方案的时候通过空间利用率调研告诉他们老板：“贵司的工位平均使用率只有50%，最高也不超过70%，这意味着通过共享工位的方式可以节省至少30%的办公空间，多出来的空间可以做成员工游戏、休息空间，比如台球、睡眠舱等，可以做的像的办公室一样有趣”。
于是，老板很满意。等项目按设计师方案建成入住后，这位FM经理发现自己处在了一个非常尴尬的位置。
一方面，如果员工上班去使用这些设施，老板会觉得他给员工创造了很多“摸鱼”的机会；如果不允许，员工会觉得公司“伪善”，被剥夺了个人空间（固定座位），还不允许他们享受福利；如果只允许下班使用，CFO又觉得这些福利空间大部分时间闲置，给公司造成了浪费。
瞧，公司花了这么大代价来改善办公环境，但实际结果事与愿违，反而带来了很多管理问题。
还有一类设计公司，暂且称他们为“无脑技术派”，为了机械地满足自身专业技术的要求，常不顾对运营及其他专业的影响。
比如公司团建行政需要做些什么，在我们亲历的一个总部大楼项目前期策划时，设计单位在核心筒外壁设置了大量的管井检修门，此做法满足了方便检修和消防疏散要求，但无法沿核心筒布置房间，导致每层需要多出150平方米的公共走道面积，30层就是4500平方米，空间实用率大打折扣。
为此，虽然我们的顾问及时对项目的核心筒设计按运营需求进行了颠覆性的调整建议，但因为设计单位前期工作的不专业，项目设计整体工期最终还是受到了影响。
前言
第一章：项目怎么这么复杂!!!
第二章：您想获得什么？
第三章：少即是多
第四章：“工作场所”的构成
……
第二章：您想获得什么？
大家敬请期待！！！
本书《工作场所策略：高管们必须了解的游戏》中公司团建行政需要做些什么，作者们根据20多年的工作经历和感悟，总结出在企业空间管理方面理性又合理的思考和决策方式，希望帮助各企业高管们和有兴趣了解更多关于企业空间管理的人士，加深他们对工作场所的理解和认识，提升对工作场所规划、设计和管理的水平。
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