公司团建语录 团队建设解读，管理者必读！

团队建设如今在社会的各种组织中很是时兴，然而很多的结果不过尔尔。

福特汽车公司在20多年前就开始组建团队开发新车型，结果却出现“严重的问题”，福特汽车与日本汽车公司的新车开发时间差距也几乎没有缩小。

通用汽车的土星事业部在“未来工厂”中也一度想用团队代替传统的装配线，但是也慢慢退回到了典型的底特律装配线模式。

宝洁公司也曾在新产品的开发和营销方面高调推出团队建设计划，但也很快退回到各负其责的状态。

这些事例几近彻底失败的一个原因便是管理者们普遍相信团队只有唯一的正确结构。事实上，团队可以分为三种类型，它们在结构、要求团队成员采取的行为、优点、弱点、局限性、要求，特别是它们的能力和适用的场合等方面，都是不相同的。

第一种类型的团队是棒球队型团队。

一个做心内直视手术的医疗小组便是一个棒球队型团队。底特律汽车公司传统的新车设计团队也属于这个类型。

团队成员参与团队的工作，但并不是以团队的方式开展工作。他们的位置是固定的，从不更改。二垒手极少去帮助投手，麻醉师也极少去帮助手术护士。棒球圈里有一句名言：“轮到击球的时候，你就完全成了孤家寡人。”在传统的底特律汽车设计团队中，营销人员极少能见到设计人员，设计人员也从不征求营销人员的意见。设计人员完成设计后，把设计方案交给开发工程师；开发工程师完成开发工作后，把图纸交给制造人员；制造人员把汽车生产出来，把汽车交给营销人员。

第二种类型是橄榄球队型团队。

凌晨三点抢救心肌梗塞病人的医疗小组就是一个“橄榄球队型团队”，日本汽车公司的设计团队也属于这个类型。橄榄球队的球员与棒球队球员一样有固定的位置，但他们是以团队的方式打球的。

底特律汽车公司和宝洁公司极力模仿的日本汽车公司设计团队，便是橄榄球队型团队。用一句工程术语来描述，设计师、工程师、制造人员和营销人员是以并行的方式开展工作的，而传统的底特律团队是以串行的方式开展工作的。

第三种类型是网球双打组合型团队

——土星事业部的管理当局希望用来代替传统装配线的团队。爵士乐队、大公司里构成“总裁办公室”的高管，以及很有可能推出真正创新的产品的团队，都属于这种类型。

网球双打组合的两个球员担任的不是固定位置，而是有主次分工。他们应该“帮衬”队友，根据队友的长处和弱点以及比赛的要求随时做出调整。

无论是企业管理者还是管理文献，也无论是在办公室还是在工厂车间，对于棒球队型团队都没有什么好的评价，甚至人们根本不认为它们是真正的团队。其实，这种类型的团队有很多优点。由于每个团队成员并不需要根据其他人的情况进行调整，因此每一个位置上面都可以安排一个“明星”，无论这些人的脾气有多大，嫉妒心有多强，或者多么热衷于出风头。

不过，棒球队型团队不灵活。只有在比赛进行过无数次，而且所有团队成员都对动作的先后顺序理解充分的情况下，它才能大显身手。这便是底特律过去采用这种团队的原因所在。

直至30年前，底特律的汽车公司都极其不愿意又快又灵活地开发新车型，因为传统的大规模生产要求采用变化尽可能少的大批量生产模式。

“柔性大规模生产”并不是日本人的发明；这一模式最早可能是在IBM公司得到应用的，时间是1960年前后。但是，日本汽车公司在采用这一模式以后，便能在老车型取得成功的同时平行地推出新车型。这时，棒球队型团队就再也不适合于底特律汽车公司，甚至是实行大规模生产的所有行业。这种情况下的设计团队就必须采用橄榄球队型的结构。

橄榄球队型团队的确拥有底特律所需要的灵活性，但是它的一些要求比棒球队型团队严格得多。它需要一个乐谱，一个像教练临场布置战术那样的纲领。日本企业在开始设计新车型或者开发新的消费电子产品前所制定的规范，会包罗产品的款式、技术、性能、重量、价格等因素，比底特律汽车公司所使用的规范要严格得多，也要详细得多。

在传统的棒球队型设计团队中，每一个职位，例如工程、生产和营销，都是按自己的方式开展工作的。在橄榄球队型团队中可不能这么随意。在这里，教练的指令便是法律，球员只接受来自教练的指令，他们的奖励、评估和提拔也全都取决于教练一个人。

要求更加严格的是网球双打组合型团队——通用汽车土星事业部希望在“柔性制造工厂”里建立的就是这种团队，柔性制造工厂也的确需要这种类型的团队。这种团队的规模必须相当小公司团建语录，最多是5～7个人。只有在团队成员一起接受培训，并且在合作一段时间之后，它们才会像一个真正的团队那样发挥作用。尽管每一名团队成员的工作和绩效可以有相当大的灵活性，但是整个团队必须有一个明确的目标。而且公司团建语录，在这样的团队中，只有整个团队才会有“绩效”，各个团队成员只是“做出贡献”而已。

这三种类型的团队都是真正的团队，但是它们在所要求的行为、最擅长的事情以及所能完成的任务等方面都大相径庭，因此它们不可能混合起来使用。一种团队只能以一种方式运转，它想要转变为另一种团队会非常困难。

要想改变团队的类型，循序渐进是行不通的，而是必须与过去完全决裂——无论这个过程多么痛苦。这意味着人们不能既向过去的上司汇报，又向新的教练或者新的团队领导者汇报。他们的奖励、薪酬、评估、晋升等，也必须完全取决于他们在新团队的新职位上所取得的绩效。然而，这种方式非常不受人欢迎，因此人们总是非常容易做出妥协。

换言之，团队只是工具，因此每一种结构都有自己的用途、自己的特点、自己的要求、自己的局限性。团队协作既不是“好的”行为，也不是“理想的”行为——它只不过是一个事实而已。人们在一起工作或者比赛，他们便属于一个团队。出于什么目的使用什么团队才是一个至关重要的、艰难的、高风险的但又是更加难以改变的决策。管理当局必须学会如何做出这个决策。