工程项目管理研究方向，【管理研究】新形势下项目工期管控的变革与创新

近年来，随着购房市场的日渐饱和，工人老龄化问题严重，劳动力价格大幅上涨，环保政策的持续收紧，使得行业竞争日趋激烈和白热化。现又正值新冠疫情在全球蔓延，农民工返岗困难，项目无法顺利复工复产，当下的工程建设行业正处在一个艰难的外部环境中。随着行业外部市场环境逐步恶化，行业内部同样困难重重，开发商资金紧张、商票跳票，导致工程款无法按期到账。人材机和措施费的价格上涨，也导致企业面临更大的资金压力。无法借助外力，只有苦练内功，才能逆势求存。于是公司采用以工期管理为主线，对设计、采购、施工进行周密计划，运用工程总承包管理等先进组织方式，整合资源、前置设计、集中采购、工序穿插、精细管控，使项目资源配置更加集约，施工节奏更加合理，从而达到节约工期、降低成本的建造理念。

新形势下工程总承包理念的全专业项目策划探索

项目策划是企业在项目实施前通过在风险预估、项目目标定位、施工节奏、总平面管理、资源配置、成本、资金管理等方面进行系统性谋划，强化项目履约管理，保障项目全面顺利实施的一种管理行为。

随着内外部环境变化，三公司由施工总承包向工程总承包管理转型升级的策略稳步推进，项目策划在团队培育、全景计划编制、合约规划、施工界面划分、设计、咨询、设备采购资源的匹配等方面着重拓展，通过加强体系间的策划联动，形成了以工程总承包管理理念为核心的全专业项目策划，大幅降低了外部资源对项目高品质履约的影响，确保公司整体项目管理水平得到有效提升。

新形势下计划编制的探索

在建筑工程技术不断发展创新的背景下，建筑工程总包合同模式也不断迭代更新，为了适应新的发展环境，三公司在计划管理方面也在不断探索种种新模式。从传统的施工进度计划调整为四线计划，再从四线计划发展到全景计划，每一次发展变革都对企业的完美履约起到了推进作用。

传统的施工进度计划。传统的施工进度计划，是利用横道图或网络图的形式编制，用以指导项目施工组织的一种手段。但是这种施工进度计划，在时间上仅能指导和控制施工单位现场上工作内容，不能指导其它影响工期的工作内容，这也加大了高品质履约的风险。作为工程的总承包单位，为了保证工程整体工期的顺利履约，施工企业的计划管理工作必须全面提升，因此公司推出了“四线”计划管理。

“四线”计划的探索。由于工程总承包项目的特殊性，合同工作范围中包含了报规报建、设计、招采、施工等相关内容。四项工作之间相互制约、相互影响。所以，总进度计划中应体现报规报建、设计、招采、施工深度融合的逻辑关系。四线指工程开发建设过程中的手续线、设计线、招采线、施工线四条主线路；四线计划既针对每条主线中的分项工作明确完成时间和完成标准所制定的管理计划。

四线计划管理的执行过程中，每条主线的施工流程均需满足各自的先后逻辑关系。但四线管理的核心难点是合理解决四线计划流程存在交叉影响。通过不断探索与反复试验，决策应以施工线计划节点为核心，确保施工节点满足逻辑关系。设计线、招采线均服务于施工线，确保在施工节点前完成设计和招采工作。设计线和招采线节点存在相互影响的，应按逻辑关系相互协调，从而推进各自的工作开展。报规报建类节点以服务开工为最终目的，取证验收类节点以工程备案为最终目的。

EPC项目全景计划体系的探索。四线计划在全公司范围内取得了全面推广，但针对EPC项目和重点项目，四线计划仍无法100%覆盖所有施工管理流程，在此基础上三公司通过进一步探索，推出了EPC项目全景计划体系。

EPC项目全景计划体系是以设计报批、招标采购、工程实施、验收移交为主线，根据重要程度，把计划节点分为里程碑、一级、二级，里程碑主要是业主合同明确开工及交付日期，一级节点主要是非常重要且在关键路线上的节点，二级节点是重要且会影响关键路线的节点。

第一方面、计划统一，形成联动。EPC全景计划，对设计出图、报批报建、招采采购、工程实施、验收移交等时间要形成联动，形成合理高效穿插，实现设计、合约、项目部按统一的计划进度来进行协调配合。各阶段是互相影响、互相制约，应反复进行施工逻辑推演，确定施工一二级节点，再确定招标招采时间节点，确定设计出图时间节点。

第二方面、施工逻辑穿插紧凑，时间周期合理。施工逻辑推演要合理，要根据业主要求、项目特点、已有图纸、项目周边市场资源，全专业综合研究，实现高效穿插，保证各专业工程合理化施工周期，预留至少1个月动态风险。

第三方面设计出图节点尽可能前置。考虑到设计阶段不可控因素较大多，业主方案确认流程、外部市政设计、设计院业务量等问题均可能造成设计节点滞后，因此设计阶段节点设置要尽可能前置，专业设计出图时间节点与专业工程招采时间节点至少预留1个月以上为宜。

第四方面招采计划提前策划。全景计划中的招采计划不同于四线计划中的招采计划，并不只是确保高品质履约的保障，还是控制成本目标的关键，所以招采计划也应提前策划，招采策划应匹配出图计划，避免图纸超概风险。

三个建造管理理念的探索

随着计划管理体系的调整和逐步完善，一些项目也暴露出企业在过程履约管理中存在计划多次调整、招采存在滞后、工序穿插不合理等问题。为有效解决管理问题，避免此类问题再次重复发生，2019年三公司在苏州某项目进行了高效建造的首次探索。通过合理的工序穿插、招采前置、图纸深化、措施优化，将原本36个月的施工工期压降至28个月，在获得更好的经济效益的同时为业主大幅压降资金成本工程项目管理研究方向，取得了双赢的结果。从实践到理论推广，工序穿插四个模型的编制，逐步完善到”高效建造、精益建造、智慧建造”的理论基础。

根据工程特点，将整体工序梳理划分为四类工序穿插模型：地下室工序穿插模型、室内工序穿插模型、屋面及外立面工序穿插模型、室外园林工序穿插模型。结合“铝模+爬架”和“木模+悬挑架”两种施工工艺分别给出穿插流程和节点，各穿插模型之间互为联系、互为支撑，形成有机统一的整体。四类工序穿插模型的建立旨在引领项目以四类模型同时施工完成为目标，合理进行工序穿插，提升项目工期管控水平。

三大建造是指导项目通过科学合理的工序穿插，控制关键工期节点，减少作业面及人员闲置；通过等步的时间安排，延长各工序的施工周期，减少资源的集中投入，实现均衡、有序施工；利用紧凑工期缩短整体工期，通过资源整合，消除无效成本。同时通过设计优化、施工措施优化、标准化施工工艺、工厂化制造、装配化施工、机械化应用、信息化技术等措施的应用减少资源浪费、降低质量风险，提高工程品质，实现高效建造与精益建造和智慧建造的高度融合，为企业从施工总承包向工程总承包管理转型升级提供助力。

计划管控方式的探索

计划管控平台的转变。随着经济的迅速发展，更多企业承接的项目也趋于点多面广、工程业态多样化，而在信息经济背景下，通过各种检查和填报式报表的传统计划管控模式已难以满足企业发展的均衡性，企业的管理绩效无法更多地靠企业的整体管理体系来维系，运营风险增高。达到一定规模的企业普遍面临转型升级的压力，而信息化计划管控平台作为有效的标准化、集成化、协同化、可视化管理手段成为解决难题的不二之选。

从管理手段的变革入手，通过使用先进的计划平台管控手段，不仅解决管理幅度不够的问题，而且反过来也能促进组织机构的优化，同时通过平台的模块化管控，简化计划模型，提高计划准确性。运用计划管控平台既提高项目施工管理水平，又保证企业能及时跟踪了解项目的计划执行的实时动态，同时又能通过平台计划填报，监督机构及项目的管控成果，从而提高企业对项目过程的风险掌控力。过程中结合大数据的抓取和分析，能及时地提供决策支持和预警信息，为各个层级机构的决策服务。

计划管理从传统管控的方式向集成式管控平台的转变是信息经济发展的大势所趋，与此同时，计划平台管控手段既提高了企业整体运营管控能力，又提升了企业资源管理的效率和整体性。

工期计划评审的探索。计划编制的水平在一定程度上决定项目的施工组织，针对新开工项目，三公司根据项目类别开展不同层级的工期计划评审会，其中A、B类项目（重点项目）由公司主导评审，C类项目由分公司自主评审，评审目的在于了解项目施工全周期中的关键路线及主要节点，提前考虑劳动力、材料、机械等资源配置工程项目管理研究方向，考核项目履约的可行性、合理性等，从公司、分公司的角度全面分析，为项目部履约管理明确要求、指引方向。

履约过程督导的探索。针对在施项目，三公司执行三个层次的履约过程督导。一是常规考核：分公司对所辖项目进行月度考核全覆盖，公司进行季度考核抽查，针对共性问题统筹协调，针对个性问题专项跟踪处置。二是专项督导：针对履约存在问题的项目，召开公司级履约专题会议，通过体系联动，找出问题解决的最优方案，调整资源配置，对工期计划进行及时纠偏。三是驻场帮扶：针对存在履约问题的难易程度，公司指派主管部门领导前往项目部进行现场帮扶，督导项目履约归于正常。

竣备项目督导的探索。随着资金压力逐步增大，项目按期竣工压力也逐年增大，针对年度应竣备项目组织月度专项督导实在必行。项目竣工前三个月，开展公司级、分公司级竣工推进会，督导项目制定明确的收尾销项计划，并指定专人定期跟踪项目销项进展情况，通过周报公示的形式，实时了解全公司待竣备项目的履约情况。对下级单位强化已竣应竣率、合同工期履约率、风险工期延误率、无费用补偿工期延误率等考核指标，持续推进项目竣工管理。

在当今建筑市场持续走低的现状下，履约管理提升至企业可持续发展的需要。管理理念的转化，粗狂型管理向集约型管理转变也势在必行。三公司以工程总承包管理理念进行策划实施，以成本管控为核心，以工期管控为手段，以“三个建造”为抓手，坚持创优引领，提升品牌影响，持续提升“科技创效能力、总承包管理能力、应急管理能力”，助力项目高品质履约，我们将持续加强对工期管控举措的探索，进一步提高企业核心竞争力。