小编导读
谁说码农难搞？人家萌萌哒，以下内容根据前阿里专家王立老师在HRBP巡讲北京站的分享内容整理编辑。
一
拔掉HR心中不懂技术的这根刺
通常一个HR做了技术团队的BP，会有这么几个感觉：
1、没有抓手，看代码就跟看到天书一样，团队在进行工作交流的时候，HR听不懂了，每次的例会也不知道他们在干什么。
2、能做的事情就是招聘、团建、落地价值观，技术人员都不耐烦。
3、觉得似乎好像这个团队里没有你的时候，这个团队也能往前跑。
其实挺正常，我在阿里的时候，跟我搭档HR就聊过，他们的群体中也会有HR觉得不懂技术会被边缘化。
如果这是一根刺，我站在技术人员的角度想说——这根刺不存在，管理技术团队未必必须懂技术。
这些大佬里面，马云大家都知道不是技术出身，这几家公司的技术是比较靠前的。而实际上对技术主管来说其实管理是短板的所以——懂技术可以把团队带好不懂技术也可以带很好。
二
技术团队HRBP三大抓手
三大抓手不新鲜，但是顺序很重要，这个顺序是从左到右，从小到大，HR的思路一定是战略士气第一，但是对技术团队就要从小到大，因为技术每天面对的都是一个个代码，非常具体，从小到大这才符合他工作的逻辑。管事管人，老板要求三个层面：
1、项目&管理
这一块，我分享两个来谈，项目和管理，首先是立项，然后才是管理。
（1）立项
某个项目能做还是不能做，背后的代价是多少，考虑清楚这个。如何搞清楚这个问题，HR肯定是不能解决这个问题的，技术团队中架构师专门解决这个问题，如果团队的人数超过50个人以上，一般会有一个P8或者P9级别的架构师。
架构师基本的三件事情：
第一个，就是看未来五年业务的趋势；
第二个，是未来五年技术的趋势；
第三个，目前技术团队里面有哪些问题。
那么你如果把架构师拉过来，短时间就可以判断东西能做或者不能做，以及它大概的代价是多少。建议立项的时候HR有单独的时间与架构师沟通。架构师沟通完毕，再去找程序员，HR心里是有数的。
如果立项成功，接下来那么涉及两个问题，一个是时间，一个是资源。
团队希望时间长一点，资源多一点，那么HR如何判断呢？依然要拉着架构师，这些问题都是他的工作职责范围内，且他一定要解决的。
（2）执行的进度
直白说就是时间点是不是真的能上线。上线以后会不会有bug，会不会有质量问题？现实情况40~50%的项目无法按照计划上线，我做主管的时候，我自己预估出来的时间和最后做完的时间，却是相差40%的时间。比如我预估一周，实际可能是一周半。最核心的原因是——对项目估计乐观，或者这么理解程序的生产过程不是一个重复的过程，而且它无法量化，所以预估不精准。
最影响项目进度的其实就是中间没做过的几个问题，程序员也无法评估需要多久，比较有经验的主管会提前，把这几个点搞清楚，再来估时间。年轻一点的主管可能会直接给时间，这样会导致项目进度出问题。
其实延期对团队影响很大，HR这个时候要帮助他的，但是这个不是技术主管能力不行，其实是他的工作方法有问题，这个属于个人成长的范畴了，也是HR应该负责的，尤其是新技术搭档，需要格外注意这一点。
原来在阿里遇到一个事情，就是有一个问题，大家都在找方法了，三个月不知道在哪里，大家最后都要放弃的时候，然后一个特别资深的老员工，他在茶水间的时候听说有人在问这个问题，他遇到过，指点了一点就解决了，那么他的一句话，你怎么去评价他的工作量？没有办法，所以这个里边大家要记住一点，就是代码所有的跟技术相关的工作，他无法量化。所以程序员是永远无法计件的。程序员的KPI大部分是271末位淘汰。
（3）质量的问题
为什么会有这个问题？其实非常复杂，如果从组织结构说：一部分是由整个开发的质量造成的，还有一部分是由于测试的是否充分造成的。解决这个问题需要两个人把关——测试主管线和上运维主管，这里HR最应该的把关的是“人”，什么人适合做测试，谨小慎微还是大胆尝试的？HR心里要有数。
2、团队&梯队
这部分开始，都是技术管理者的敏感度并不高的。
（1）团队构成。
团队构成就是你团队里的角色齐全，要哪些角色，不要哪些角色，我们应该再把架构师拉下来一起看，其次权责是否一致，比如测试团队运维团队如果没有一票否决权，你想上线的时候没有问题，但是没有质量问题是不可能的。
（2）汇报关系
团队的构成和团队的汇报关系是整个团队最基础的东西，比如一个大团队，开发下面还带着测试，就有点问题，HR要必须拉着技术主管去调。至于怎么调整，可以考虑以下三个问题：
第一个，这么长时间他都没有，为什么？你要先把这个原因问出来。
第二个，什么时间提，团队最需要这个角色的时候，比如缺一个测试团队，那么出现大故障的时候，HR就应该关起门来复盘，大家来看看原因，这时候你提出是不是应该有一个测试团队，没人会反对。
问题就是最大的推动力，其实技术主管也有很多无力的时候，推不动的事情需要HR帮忙。
（3）工作边界&沟通
这两个内容一起说，举个例子：A跟B有争执，A说是B的问题，B说是A的问题，很多的时候我们认为是沟通的问题，其实是工作边界不清楚。这个时候HR不要去判断说谁对谁错，应该把他们拉到一起，其实就是搭场子，让他们聊，聊出一个清晰的工作边界。当然，HR要提前了解技术搭档和架构师的建议。
(4）人才梯队
这一块很简单，一个是人才储备。团队未来怎么发展，一个是晋升，现在的人怎么样。
首先说人才储备，人才储备什么时候提出来，有个前提是HR对人很敏感，技术员不敏感，所以你个人判断不行，要做储备，肯定是不行的，要主管也有这个意识，最好的时候还是遇到问题的时候。晋升也是一样，不要谈技术，谈应该提拔什么人，错的人有什么结果。
3、战略&士气
（1）长/短期目标——战略
这个就是老板讲的战略价值观，这部分HR都很熟悉，阿里也特别重视这个，但是大家有没有发现我把词都换了。因为HR讲太远的东西，技术主管不愿意跟聊。我把战略这个换了一个词叫长短期的目标。
首先HR要引导，目前团队理顺了，我们下个月做什么，几件事儿，技术主管回避不了，
然后是不是团队里面所有的人都清楚的知道我们的短期目标？以及这如果有多个目标的话，目不同目标之间的优先级，是不是应该有？全部确定下来。
最后把这个时间设长一点，比如三个月以后呢半年以后？
时间多长也和岗位有关系，比如在阿里，总监级别会做一年的，其他岗位就做半年，因为阿里变化快，半年以后就不知道变成什么样子了，变化快的公司做太久的规划没有用，但是三个月到六个月是有用的。
（2）要什么不要什么——价值观
一个叫要什么，一个叫不要什么，这其实就是价值观。阿里在价值观这个事情上也走过弯路。最早价值观这个东西是带入绩效的。当然因为阿里成功了专门做团建的公司，所以很多很多公司也跟着做。
但是这里有一个副作用，就是当你的工作不看工作的结果，而看价值观的时候，甚至价值观占一半的时候，会发现有的时候员工在里面会迷失，是说我到底是要一个结果还是要价值观。价值观比较虚，打分不好把控。阿里在最近也有调整，它调整绩效就是按工作结果来看。
其实价值观说明两件事情：我们提倡什么，以及什么东西是我们不能容忍的。在平常讨论的时候，价值观这三个字不要说出来，你换一个方法很快让人接受价值观这个东西。
首先，问一个人你觉得什么东西应该是提倡，他一定1234回答，然后问什么东西是你不能容忍的，这个也一定说得出来。
如果他的价值观体系跟公司整个就非常不一样，那那你就可以考虑把这个人拿掉了。
如果大部分差不多的时候，这个时候你要跟他说，公司大部分人认为我们要的东西和我们不要的东西是这样的，但是你有点区别。那么你作为公司员工，你是不是应该跟其他人至少调整一下，保持一致？这个时候是你的价值观是能贯彻下去的。另外，在阿里，要什么其实说的比较虚，但是高压线非常明确，写的要非常实在专门做团建的公司，有点像刑法的罪刑法定。
整个价值观体系是去保证团队方向是一致的，不会出现大批的人去破坏规则。
（3）士气
如果你前面两块做好了，士气会相对好做。
第一个是团建，团建什么时候团建？我建议冲刺的时候，难题的时候，比较有特殊意义的时候，都可以，每个月固定就没什么意思了。
第二个是奖金，奖金一般KPI要绑在一起的，看工作结果。但是由于工作不可量化。要看对团队做出比较大的贡献的，这个时候问架构师不够了，要结合360度调查。
第三个是晋升，其实理论上来说，晋升不是作为激励的手段，但是要把有潜力的人人晋升上去，是可以鼓励到大家的。
回看一下，HR可以通过谈话和设定一些目标完成工作。而你的技术搭档不会察觉和排斥。
跟搭档怎么共事，其实最重要的就是你这个技术搭档是否合拍。如果你要跟他合不到一块的话，那么这个事情很多工作就很难推进了。别的公司我不是很清楚，但是阿里是这样结构。
有一类叫本分，就是HR的本职工作，比如说公司要推价值观得有活动，搭档必须必须配合。HR不必去唱高调某某个东西怎么好，直接说明工作配合就可以，基本技术是配合的。
第二类叫勤奋，就是本职以外或者你做这个事情成本高，你还愿不愿意帮助他。这里有个人选择，其实不强求，比如规划的时候能不能多为他争取一个HC，如果你义正言辞拒绝了，其实很难受。未尝不可去尝试，毕竟最终公司会通盘考虑，哪怕没有争取下来，他也感谢你。其实很直白的说，要让搭档觉得你是有价值的资源。
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