云南华侨，华侨城花式资产腾挪背后,云南文旅布局逐步清出地产“重资产”

在整个上半年持续对旗下资产进行腾挪之后，近日，华侨城集团(SZ：)再度对云南旅游(SZ：)旗下资产进行了新的调整。随着众多调配逐步落定，云南旅游旗下部分非旅游资产被清挪出去。

这固然是华侨城集团进入云南的核心思想。华侨城方面曾多次对外表示：“华侨城进入云南的想法是做旅游，不是做地产。”但在国内市场文旅地产普遍无法脱离开发业务支撑的背景下，华侨城重旅游、轻地产的做法，风险不可谓不大。

云南文旅地产业务新谋划：旅游先行、地产“重资产”被贬?

去年7月份，华侨城发起了一场声势浩大的“云南大会战”，以此宣布其对云南市场的态度。由此，在过去一年多时间里，华侨城在云南市场的资产腾挪动作愈发频繁。

其中，最为核心的业务单元，就是云南旅游。10月17日，云南旅游公告表示，拟收购云南世博投资有限公司(云南世博集团全资子公司)及王铼根合计持有的云南世界恐龙谷股份有限公司(下称“恐龙谷”)63.25%股权。

对于此次交易，华侨城相关负责人对蓝鲸房产表示，公司将强化核心业务、进一步壮大旅游景区规模并丰富业务结构，加速推进全域旅游综合服务商的战略目标。

从2016年年底，华侨城高调宣布战略入滇以来，华侨城便自称是“全域旅游”的范本，而云南则是华侨城“全域旅游”的试验田。

在过去很长一段时间里，业界对于华侨城全域旅游的概念，更多停留在地产+文旅的“老套路”上。包括其自身发展，似乎始终不曾脱离这一模式。1989年，华侨城建成中国首座主题公园“锦绣中华”至今，其业务模式从最初的“旅游+地产”，逐渐演变为“文化+旅游+城镇化”以及“旅游+互联网+金融”。随着近年来其各业务板块的快速扩张，其又提出了探索“文化+”模式，包括文化产业、旅游产业、新型城镇化、电子产业及相关业务投资，五大发展方向。

为了表示在云南发展全域旅游的决心，华侨城集团在2017年2月的内部会议上云南华侨，传达了“把云南旅游作为集团2017年的‘塔山’来攻，设立第二总部，集中力量打歼灭战!”的指示精神。自此，华侨城欲脱离房地产开发“重资产”模式的意念越来越重。在整合旅游资源的同时，华侨城也在进一步剥离旗下核心业务单元的非旅游业务。

例如2018年10月30日，云南旅游宣布将控股子公司云南世博兴云房地产有限公司(以下简称“世博兴云”)55%股权转让给华侨城西部投资有限公司;2018年上半年，云南旅游还将持有的云南世博兴泰投资发展有限公司60%股权转让给世博集团子公司云南云旅房地产开发有限公司;将持有的会议中心公司51%股权转让给子公司云南世博欢喜谷婚礼产业有限公司等。

据蓝鲸房产梳理发现，仅在2019年6月至今，华侨城便在产权交易所挂牌了9家子公司股权，其中大部分是云南的房地产开发公司。同时，经过一年多的努力，云南旅游终于把文旅科技纳入麾下。对于收购文旅科技的原因，华侨城相关人士表示，通过置入文旅科技，云南旅游将在文化旅游领域进一步发挥资源优势，在将业务延伸至旅游园区策划设计、高科技游乐设备研发生产、工程代建等的同时，利用文旅科技的科技创新能力，以科技为支持，对景区进行优化和改造，实现云南旅游传统旅游模式的转型升级。

欲剥离地产业务?发展风险增加

事实上，近年来，多家房企频频在文旅产业展开动作，包括万达集团、金科股份 (SZ.)、雅居乐(HK.03383)等，均在今年上半年云南华侨，或重新启动文旅布局、或宣布进军文旅市场。

有业内专家向蓝鲸房产指出，随着房地产行业天花板临近，房企转舵开拓文旅市场无可厚非。不过，文旅地产市场经历过一段野蛮生长期，如今更加考验的是房企的运营能力，而在此过程中，如何做好文化旅游和地产的平衡运营，对开发型的房企而言将是一门很大的学问。

由此来看，华侨城想要就此剥离地产“重资产”业务这座“塔山”并不容易。从数据上看，华侨城集团与云南旅游均为此付出了代价。在剥离房地产业务之前，2018年上半年云南旅游营业收入中，以世博兴云为主的旅游地产板块营收占49.05%，同比增长1256.10%;剥离房地产业务后，2019年上半年，云南旅游营收同比减少15.47%，其扣非净利润更是同比下降6027.14%。

同时，根据华侨城旗下上市平台华侨城A(SZ：)财报显示，其2017年经营活动产生的现金流净额为-79.14亿元、同比下降近274.85%，到2019年中期，这一数字变为-85.44亿元。其资产负债率也由2017年的69.96%上涨至2019年中期的76.7%。

据联合信用评级有限公司2019年5月发布的华侨城债券跟踪评级报告显示，华侨城面临着优质旅游资源稀缺，获取难度大，公司面临的旅游市场竞争风险，“旅游+地产”模式推广具有不确定性，公司项目未来投资支出较大，存在一定资本支出压力等方面的风险。

对此，58安居客首席分析师张波对蓝鲸房产表示，云南自身的旅游资源相对分散，部分区域的旅游基础设施建设不健全，全域旅游规划和部署相对缺乏完整性，这一因素导致华侨城在云南的文旅产业发展需要花费更多时间夯实基础;与此同时，此次打造“第二总部”本身就是央企参与地方国企混改，加之金融平台整合模式的创新的一个典型案例，可以推进资源整合，形成规模，拉动引导，但实际动作过程中仍然会面临很多困难和挑战。

在转型过程中，华侨城的发展难度势必持续加大，其能否在此轮调整中安全降落?蓝鲸房产将持续观察。